所謂不良、修理的浪費，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關(guān)損失。

這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽的下降。

加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時。

動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。

從JIT的角度來看，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。

國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒有排除搬運本身的浪費。

按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費。

制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強大，為了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。

此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。

管理浪費指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進(jìn)行補救而產(chǎn)生的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

以上我們就了解了車間現(xiàn)場管理中普遍存在的八項浪費，這僅僅是消除浪費“萬里長征”路上的第一步，接下來還需要識別工序中哪里存在浪費，然后使用合適的工具來消除已經(jīng)識別的特定浪費，最后是重復(fù)實施上述步驟，實施持續(xù)性改進(jìn)措施。

現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”：物流和信息流；作為現(xiàn)場管理者－生產(chǎn)主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。

簡單講來就是：工藝流程查一查；平面圖上調(diào)一調(diào)；生產(chǎn)線上算一算；動作分要素減一減；搬運時空壓一壓；人機效率提一提；關(guān)鍵路線縮一縮；現(xiàn)場環(huán)境變一變；目視管理看一看；問題根源找一找。

本文旨在為現(xiàn)場管理者提供一個對現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學(xué)管理中要效率和效益。

描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。

工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業(yè)或一個部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)？檢驗是否能起到把關(guān)作用？各部門橫向聯(lián)系是否到位？是否通暢？是否需要構(gòu)建或增加新的通路？由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組？

有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規(guī)有矩不爭吵！”

有些在建廠初期就沒有對工地布置和設(shè)備布置進(jìn)行過精心設(shè)計，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。

在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進(jìn)一步在平面布置圖上去找效益。

通過分析作業(yè)方式和設(shè)備、設(shè)施的配置，按生產(chǎn)流程的流動方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。

有時，一臺設(shè)備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省。有時會節(jié)省出更多的空間。

生產(chǎn)線和流水線應(yīng)該按照一致的節(jié)拍進(jìn)行，生產(chǎn)才能均衡。有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。

如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產(chǎn)線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數(shù)。很多生產(chǎn)流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率就會大大提高，個別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會消除。

任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產(chǎn)生效益的一個非常重要的因素。

進(jìn)行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業(yè)、站在凳子上作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實現(xiàn)最大的工作效率。

這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產(chǎn)效率。例如在現(xiàn)實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？為什么有的人插秧會比一般人快很多？那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經(jīng)濟的動作來完成任務(wù)。

試以包餃子為例，不少人會用八個以上的動作甚至幾十個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。這樣，只要4個動作就可以包好餃子，效率比一般人提高一倍！

據(jù)統(tǒng)計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工廠的災(zāi)害，又有85%是在搬運過程中發(fā)生的?？梢妼Π徇\進(jìn)行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進(jìn)行優(yōu)化，從搬運數(shù)量、搬運空間、搬運時間上改善。

第一，要減少搬運的數(shù)量和搬運的次數(shù)；

第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數(shù)；

第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數(shù)；在方法上要注意管理協(xié)調(diào)，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗；搬運方法要科學(xué)、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環(huán)境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現(xiàn)象的發(fā)生機會，盡可能做到一次到位；合理規(guī)劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規(guī)劃已經(jīng)定局時，通過合理化規(guī)劃流程，也可有效縮短搬運距離。

人和設(shè)備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機器就是機器等人。人和設(shè)備構(gòu)成了人機工程的關(guān)系，在分析時要分析作業(yè)者和機器在同一時間內(nèi)的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調(diào)整工作順序改進(jìn)人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯(lián)合作業(yè)要效益。

幾乎任何一個產(chǎn)品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產(chǎn)，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。

這就會在后期的生產(chǎn)中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產(chǎn)上的瓶頸。時差為零的工序就叫關(guān)鍵路線，它制約了企業(yè)或車間的產(chǎn)能和交貨期，我們在找出關(guān)鍵路線后，要從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財物，加強關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關(guān)鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達(dá)到縮短日程節(jié)省費用的最佳目標(biāo)。

生產(chǎn)主管的基本功一是能根據(jù)計劃和生產(chǎn)能力推算和找出關(guān)鍵路線。二是不斷壓縮關(guān)鍵路線和其它路線，達(dá)到時間、費用的綜合優(yōu)化。這里有兩種方法：

第一種方法、時間優(yōu)化。就是在人力、設(shè)備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發(fā)揮投資效果。利用時差，從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)部分人力、物力集中用于關(guān)鍵路線，或分解作業(yè)，增加作業(yè)之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設(shè)備，采用新工藝，新技術(shù)來縮短關(guān)鍵路線的延續(xù)時間；

第二種方法，時間—費用優(yōu)化。工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用是指與各項作業(yè)直接有關(guān)的費用如材料費、水電費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關(guān)，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。時間—費用優(yōu)化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。

分析生產(chǎn)、工作環(huán)境是否滿足生產(chǎn)、工作需要和人的生理需要，分析現(xiàn)場還缺少什么物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進(jìn)建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”六項活動，做到永遠(yuǎn)保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時清除C狀態(tài)，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現(xiàn)場環(huán)境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環(huán)境在時間和空間上實現(xiàn)整體優(yōu)化。

人類大腦來自視覺方面的信息高達(dá)80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當(dāng)。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標(biāo)志、符號、作為目視管理的工具?？梢暂p而易舉地達(dá)到解釋、認(rèn)知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進(jìn)行改進(jìn)，這是質(zhì)量改進(jìn)、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

這些現(xiàn)場改善的十大利器，如果你實實在在利用它，你就會發(fā)現(xiàn)，這些利器神力非凡、所向披靡，你會驚喜地看到：工藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節(jié)拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生產(chǎn)均衡了、人機結(jié)合密切了，管理簡單了，一個更快、更好、更短、更順、更爽的精益生產(chǎn)局面已悄然降臨！